Tôi có một kế hoạch “đầy quyến rũ”
Kế hoạch ấy liên quan đến việc hợp nhất những phương pháp cùng công cụ được các công ty khởi nghiệp và đang trên đà tăng trưởng đột phát sử dụng thành công với các nguyên tắc và phương pháp thực hiện phổ biến trong cộng đồng Tinh gọn và Linh hoạt.
Nó bao gồm việc nâng cấp thương hiệu toàn cầu Management 3.0 ra mắt phương pháp lãnh đạo cho đến mọi mặt trong điều hành kinh doanh. Kế hoạch của tôi cũng đề cập tới con đường cách mạng hoá trong cách tự cải thiện bản thân cũng như chuyển đổi tổ chức của mọi người. Trong suốt quá trình thực thi kế hoạch này, tôi hình dung ra những chuyến du lịch, các cuộc thảo luận, và buổi cà phê cùng đôi lời tán dương dài dòng trên tài khoản mạng xã hội của mình.
Rồi tiếng thông báo của máy giặt kéo tôi về thực tại.
Tôi lại nằm mơ giữa ban ngày. Tôi đang nghĩ cái quái gì thế? Tôi thậm chí còn không thể khiến đội ngũ khởi nghiệp của mình bám sát tiến độ trong kế hoạch. Làm thế nào tôi có thể khiến phần còn lại của thế giới chú ý đến những gì mình nghĩ là quan trọng? Tôi không phải huấn luyện viên hay chuyên gia tư vấn.
Giúp đỡ doanh nghiệp khác chuyển đổi cách làm việc không phải công việc hay lĩnh vực chuyên môn của tôi. Tôi chỉ đang chia sẻ kinh nghiệm khi điều hành đội ngũ khởi nghiệp mà thôi. Tôi không phải là một cố vấn giỏi. Như tôi vẫn luôn nói, vấn đề của bản thân tôi còn thú vị hơn của công ty khác gấp bội. Và tôi thì có rất nhiều!
Điều đó đôi lúc khiến tôi cảm thấy như một kẻ mạo danh. Tôi chỉ giỏi một việc duy nhất, đó là học hỏi hàng tấn thứ giúp giải quyết vấn đề của bản thân, sau đó chia sẻ hiểu biết của mình một cách công khai. May mắn thay, dường như mọi người đánh giá cao điều đó. Vì thế, tôi cho rằng không cần quá xấu hổ khi thỉnh thoảng phạm sai lầm. Miễn là tôi luôn dõng dạc: “Tôi đã học được vài thứ mới!”, mọi khán giả đều hoan nghênh khi được học cùng tôi.
Hôm nay là Chủ nhật – ngày tốt nhất để tự duy ngẫm về vài thứ, ngoại trừ chiếc máy giặt liên tục kêu bíp bíp. Thật khủng khiếp.
Cuốn sách này đã gần hoàn thiện. Thật vui khi tôi đã quyết định viết nó. Trong suốt năm vừa qua, tôi đã học được rất nhiều từ tất cả các nghiên cứu và những cuộc phỏng vấn trên khắp châu Âu. Tôi tin công việc kinh doanh hiện tại của mình đang có chiều hướng tốt hơn nhừo những điều góp nhặt được mà chúng tôi có thể triển khai ngay lập tức. Tôi thậm chí có thể đề xuất tất cả các nhà sáng lập khởi nghiệp viết cuốn sách của riêng mình. Tôi chắc chắn sẽ đọc toàn bộ chúng.
Đây là một ngày Chủ nhất thực sự bận rộn. Ngoài việc hoàn thiện và suy ngẫm về cuốn sách này, tôi còn nhiều việc phải làm cho buổi kêu gọi vốn cộng đồng của nhóm, cũng là điều kỳ diệu đến ngay sau ngày tôi gửi bản thảo cuốn sách này cho nhà xuất bản.
Dường như cũng có khá nhiều người mong ngóng buổi hội thảo về Chuyển dịch đi lên trong kinh doanh mới, nơi tôi sẽ sử dụng những ý tưởng mình có khi viết cuốn sách. Có lẽ tôi sẽ suy nghĩ đôi chút về điều đó vào tối nay, sau chuyến đạp xe trong rừng.
Mà thôi, quên đi. Chẳng có kế hoạch “đầy quyến rũ” nào cả.
Tôi chỉ đang ứng biến giống hầu hết nhà sáng lập, doanh nhân, người khởi nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp mà thôi. Tôi thử nghiệm một nghìn thứ và một tá trong số chúng có vẻ hiệu quả. Đó là cách để tôi thành công hơn một số người khác vì họ thường chẳng thử nghiệm bất cứ thứ gì. Nếu hỏi tôi đã học được gì trong 20 năm qua, thì đó chính là hãy cứ thất bại và thất bại nhỏ thôi. Đó là cách các nhà sáng lập và lãnh đạo làm nhiều thứ, trong số chúng sẽ có vài thứ tạo ra thành công vĩ đại. Cuốn sách này chỉ là một trong số đó.
Còn ngay bây giờ, lạy chúa, nhà thiết kế sản phẩm nào nghĩ cứ để máy giặt kêu bíp bíp liên tục là một ý tưởng vĩ đại vậy?
Đối với các doanh nghiệp đang kiểm thử các mô hình kinh doanh và sản phẩm mới, ví dụ như các doanh nghiệp khởi nghiệp, thì rủi ro lớn nhất là thất bại trong việc tạo ra thứ đem đến giá trị cho người dùng. Khung Doanh nghiệp Tinh gọn cho phép chúng ta nhanh chóng loại bỏ những ý tưởng không đem lại giá trị hoặc sẽ không được chấp nhận trong thời gian cần thiết để không lãng phí các nguồn lực.
Tuy nhiên, các nguyên tắc của Khởi nghiệp Tinh gọn cũng có thể được áp dụng cho tất cả các loại hoạt động bên trong các doanh nghiệp bao gồm thiết kế các công cụ nội bộ, cải thiện tiến trình, thay đổi tổ chức, thay thế hệ thống và các chương trình GRC (Governance, Risk and Compliance – Quản lý, Rủi ro và Tuân thủ).
Trong chương này chúng tôi trình bày các nguyên tắc và khái niệm có thể giúp hình thành cách tiếp cận hệ thống của việc quản lý rủi ro từ các công việc trong kế hoạch bằng cách thu thập thông tin nhằm làm giảm tính bất trắc. Khuôn khổ này hình thành nền tảng cơ bản cho cách tiếp cận thực tế đối với việc khai thác các cơ hội mới mà chúng tôi trình bày trong toàn bộ nội dung còn lại trong Phần II.
ĐỊNH HÌNH RỦI RO ĐẦU TƯ
Về cơ bản, chúng ta phải xây dựng được một đề xuất kinh doanh với một kế hoạch hỗ trợ đề xuất này trước khi có thể triển khai nó trong các doanh nghiệp. Việc này đòi hỏi một đội xây dựng tài liệu chi tiết đánh giá các giá trị mà sáng kiến này sẽ đem lại. Đề xuất kinh doanh này mô tả các nguồn lực cần thiết, những sự hỗ trợ khác và cuối cùng là một tập hợp chi tiết các con số thể hiện công việc cụ thể trong kế hoạch với dự kiến các chi phí, thông số chính, một kế hoạch nguồn lực và các khung thời gian. Tùy thuộc vào mức độ các chi tiết và dự kiến mức đầu tư cần thiết, tiến trình này có thể mất vài tuần hoặc vài tháng mới có thể hoàn thành.
Một mục đích quan trọng của tiến trình lập kế hoạch là để hỗ trợ một quyết định đầu tư. Để đưa ra quyết định này, chúng ta phải hiểu rõ về những rủi ro liên quan đến khoản đầu tư đó. Theo Douglas Hubbard, chúng ta xác định rủi ro là “một trạng thái bất trắc khi có thể có một vài trong số các khả năng liên quan đến thua lỗ, tai ương hoặc các kết quả không mong đợi khác,” và đánh giá rủi ro là “một tập hợp những khả năng, mỗi khả năng có xác suất thành công và xác suất thua lỗ xác định.” Ví dụ: “Chúng tôi tin rằng có 50% cơ hội dự án sẽ bị dừng lại với tổn thất 2 triệu đô-la trong quá trình phát triển.”
Trong cuốn How to measure anything (tạm dịch: Cách đo lường mọi việc), Hubbard thảo luận về công việc của mình khi phân tích các thương vụ đầu tư IT như sau:
Mỗi đề xuất kinh doanh này có từ 40 đến 80 biến số bao gồm chi phí phát triển ban đầu, tỷ lệ chấp nhận, cải thiện năng suất, tăng trưởng doanh thu… Trong mỗi giải pháp, tôi nhập một lệnh (macro) trong Excel để tính toán giá trị thông tin cho mỗi biến số. Tôi sử dụng giá trị này để xác định cần tập trung các nỗ lực đánh giá vào đâu. Khi tôi nhập một lệnh để tính toán giá trị thông tin cho mỗi biến số này, tôi bắt đầu nhận ra một số quy luật sau: 1) Phần lớn các biến số đều có giá trị thông tin bằng 0; 2) Các biến số có giá trị thông tin cao thường là những gì mà khách hàng chưa bao giờ đánh giá; 3) Những biến số mà các khách hàng thường sử dụng nhiều thời gian để đo lường lại thường có giá trị thông tin rất thấp.
Lấy việc đánh giá các chi phí phát triển để kết hợp các đề xuất kinh doanh nhằm giúp dự án được phê chuẩn làm ví dụ. Điều này thường liên quan đến việc phân tích khối lượng công việc kéo dài nhiều tháng trong tương lai, chia thành các phần việc nhỏ và đánh giá nỗ lực cần thiết cho mỗi phần việc đó. Tuy nhiên, như Hubbard lưu ý: “Ngay cả trong các dự án có chi phí phát triển rất không chắc chắn, chúng ta cũng không thấy rằng những chi phí đó có giá trị thông tin đáng kể đối với quyết định đầu tư. Ẩn số quan trọng nhất là liệu dự án có bị đình chỉ không. Biến số quan trọng tiếp theo là khả năng huy động hệ thống, trong đó có khả năng triển khai nhanh chóng của hệ thống và việc liệu có người biết tận dụng nó hay không.”
Như vậy về bản chất, đề xuất kinh doanh đó trở thành một cuốn tiểu thuyết khoa học viễn tưởng dựa trên một bối cảnh mà người ta hiểu biết rất ít, hoặc thậm chí là không hề tồn tại! Trong khi đó, phần lớn thời gian lại bị lãng phí vào việc lập kế hoạch chi tiết, phân tích và đánh giá với lượng thông tin lớn nhưng có giá trị vô cùng hạn chế. Theo một nghiên cứu của Donald Reinertsen, tác giả cuốn The
Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development (tạm dịch: Các nguyên tắc của dòng phát triển sản phẩm: Sự phát triển sản phẩm tinh gọn thế hệ thứ hai), có đến 50% tổng thời gian phát triển sản phẩm được sử dụng cho những hoạt động tiền dự án[1] như vậy. Dĩ nhiên, điều đó dẫn đến những quyết định đầu tư tồi, kéo dài một cách không cần thiết các chu trình phát triển sản phẩm và tạo ra nhiều hậu quả tiêu cực khác:
[1] Hoạt động tiền dự án (fuzzy front end) hay còn gọi là Giai đoạn 0: Là thời điểm khởi đầu, thường dùng để xác định cơ hội, phát triển khái niệm trước khi bước vào quá trình phát triển sản phẩm chính thức. (BTV)
Chu trình phát triển sản phẩm kéo dài sẽ nhanh chóng làm giảm khả năng thu hồi vốn mà chúng ta hy vọng có thể đạt được từ các sản phẩm mới thành công.
- Điều nguy hiểm nhất là nhiều chu trình phát triển kéo dài sẽ trì hoãn thời gian nhận phản hồi của khách hàng để có thể khẳng định rằng sản phẩm mà chúng ta đang xây dựng có giá trị.
- Các hoạt động nghiên cứu thị trường cơ bản không thể dự báo chắc chắn về sự phù hợp của một sản phẩm đối với thị trường, đặc biệt là đối với các loại sản phẩm mới. Ví dụ, các nghiên cứu từng chỉ ra rằng xe tải nhỏ và iPods sẽ không thành công.
- Khi không có các dữ liệu tốt, mọi người có xu hướng tìm nguồn đầu tư cho các dự án yêu thích của mình. Đặc biệt, trong các doanh nghiệp IT, chúng ta thường thấy một lượng vốn lớn được rót vào các dự án thay thế hệ thống – ngay cả (có lẽ là đặc biệt là?) trong các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực có sự kiểm soát cao độ.
Có hai nhân tố mà chúng ta quan tâm trong một đề xuất kinh doanh. Thứ nhất là tính nhạy cảm của thông số chính đối với nhiều biến số khác nhau trong đề xuất kinh doanh. Thứ hai là mức độ bất trắc của những biến số có tác động lớn tới thông số chính. Xem xét sự phân bổ và phạm vi của các biến số then chốt, một cách tiếp cận đơn giản nhưng hiệu quả là thực hiện phương pháp mô phỏng Monte Carlo[2] để tìm ra những kết quả khả dĩ. Điều này sẽ cho phép chúng ta phát hiện những biến số cần được quan tâm để có thể đưa ra các quyết định đầu tư đúng đắn.
[2] Monte Carlo Simulation là một kỹ thuật phân tích rủi ro định lượng để xác định mức độ rủi ro hoàn thành dự án, được xem là một trong những kỹ thuật hay công cụ quan trọng nhất của quản trị rủi ro. (ND)
Để thực hiện mô phỏng Monte Carlo, chúng ta sử dụng một chiếc máy tính để tạo ra hàng nghìn kịch bản được sắp xếp ngẫu nhiên dựa trên mô hình phân bổ và các loại các biến số đầu vào, sau đó tính toán giá trị của thông số mà chúng ta quan tâm trong mỗi kịch bản. Đầu ra của thuật mô phỏng Monte Carlo là một biểu đồ tần số với số lượng các kịch bản trong mỗi phạm vi trên trục y và các loại biến số trên trục x. Các bạn có thể thực hiện một mô phỏng Monte Carlo bằng cách dùng Excel hoặc các công cụ khách hàng hiện có. Như Hubbard lưu ý, sự bất trắc trong ROI (tỷ suất hoàn vốn) cho các chương trình IT có xu hướng rất cao và gia tăng cùng với sự kéo dài của chương trình.
Vì bạn có thể thẩm định bằng cách thực hiện kỹ thuật mô phỏng Monte Carlo đối với các đề xuất kinh doanh của chính mình, nên ROI trong các chương trình IT không quá nhạy cảm đối với chi phí, nhưng đúng hơn là đối với việc liệu chương trình có bị đình chỉ hay không và khả năng huy động của hệ thống gốc là như thế nào. Những biến số này phụ thuộc chủ yếu vào việc liệu chúng ta có xây dựng sản phẩm đúng hay không. Tuy nhiên, tiến trình xây dựng kế hoạch doanh nghiệp tiêu chuẩn lại hầu như không đem lại giá trị cho việc này.
Chúng ta hãy làm rõ điều này. Trong nhiều doanh nghiệp, khoảng 30-50% tổng thời gian tiếp thị được sử dụng vào những hoạt động vốn không đem lại giá trị xét về khía cạnh giảm thiểu rủi ro của các khoản đầu tư. Các hoạt động giá trị-gần-bằng-0 này chủ yếu được thực hiện trong tiến trình xây dựng kế hoạch và quản lý tài chính. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, hoạt động tiền dự án thể hiện cơ hội lớn nhất cho việc cải thiện tiến trình cơ bản kaikaku trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể giảm mạnh lượng thời gian cần thiết và đưa ra quyết định đúng hơn bằng cách thực hiện cách tiếp cận hệ thống trong quản lý rủi ro.
Trong chương này, chúng ta thảo luận cách xử lý hoạt động tiền dự án cho các thương vụ và sản phẩm mới. Trong Chương 7, chúng tôi sẽ chỉ ra biện pháp thay đổi cách quản lý các công việc tồn đọng đặc trưng ở cấp độ tổng quan.
ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP KHOA HỌC ĐỂ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Cách mà người khác giúp bạn hiểu những gì bạn đang làm có giá trị hay không là họ có gửi tiền cho bạn hay không.
DONALD REINERTSEN
Khi có một lượng lớn những bất trắc về các thông số chính mà chúng ta quan tâm, chúng ta bắt đầu bằng việc nhận dạng các biến số có giá trị thông tin cao nhất, tức là những giả định rủi ro nhất. Đây là những gì thông số kết quả của chúng ta trở nên nhạy cảm nhất. Trong trường hợp cải cách mô hình kinh doanh và phát triển sản phẩm, Donald Reinertsen bình luận rằng “doanh thu thường xuyên là nơi chôn các xác chết”.
Cách thiếu hiệu quả nhất để thử nghiệm một mô hình kinh doanh hoặc ý tưởng sản phẩm là lên kế hoạch và xây dựng một sản phẩm hoàn chỉnh để xem liệu thị trường dự kiến có thực sự tồn tại hay không. Tuy nhiên, đây chính xác là những gì mà chúng ta vẫn làm mỗi khi đề xuất kinh doanh được phê chuẩn. Một phần của vấn đề là ngôn ngữ mà chúng ta sử dụng để mô tả tiến trình phát triển sản phẩm. Ví dụ, hãy xem xét thuật ngữ “các yêu cầu”. Chúng là các yêu cầu của ai? Có phải là của người dùng không? Trong cuốn Lean IT (tạm dịch: IT tinh gọn), Steve Bell và Mike Orzen bình luận rằng: “Người dùng thường không thể nói rõ và chính xác những gì họ cần, nhưng lại nhất quán về những gì họ không muốn… một khi họ thấy nó.”
Chúng ta nên ngừng sử dụng từ “các yêu cầu” trong phát triển sản phẩm, ít nhất là đối với những tính năng lớn. Thay vào đó, là các giả thiết. Chúng ta tin tưởng rằng một mô hình kinh doanh, hay một sản phẩm, hay một tính năng cụ thể, sẽ có giá trị đối với khách hàng. Nhưng chúng ta phải kiểm thử các giả định của mình. Chúng ta có thể thực hiện cách tiếp cận khoa học để kiểm thử các giả định này bằng cách tiến hành các thử nghiệm.
Trong trường hợp cải cách sản phẩm và mô hình kinh doanh, phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn cung cấp cho chúng ta một khuôn khổ hoạt động trong các điều kiện vô cùng bất trắc. Trong cuốn Running Lean (Vận hành tinh gọn[3]), Ash Maurya giải thích cách thực thi mô hình Khởi nghiệp Tinh gọn như sau:
[3] Được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2018. (BTV)
- Không dành nhiều thời gian vào việc tạo ra một mô hình kinh doanh phức tạp. Thay vào đó, thiết kế một Khung Mô hình Kinh doanh (Business model canvas – BMC[4]) đơn giản hóa, trong đó nắm bắt và truyền tải những giả định hoạt động then chốt của mô hình kinh doanh dự kiến.
[4] Được phát triển bởi chuyên gia quản lý người Thuỵ Điển Alexander Osterwalder, thể hiện thông tin về các nhân tố đầu vào tạo nên chuỗi giá trị của một doanh nghiệp dưới dạng hình ảnh, được sử dụng rộng rộng rãi trong quá trình xây dựng, hoạch định một doanh nghiệp mới hoặc để phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của công ty với 9 trụ cột gồm: Đối tác chính, Hoạt động kinh doanh chính, Nguồn lực chính, Giá trị thặng dư, Quan hệ khách hàng, Kênh thông tin và Phân phối, Phân khúc khách hàng, Cơ cấu chi phí và Dòng doanh thu. Khái niệm này được trình bày chi tiết trong cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh do Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2016. (ND)
- Thu thập thông tin để nhận định liệu bạn có vấn đề nào đáng phải giải quyết không, có nghĩa là nó có thể giải quyết được và mọi người sẽ trả tiền cho nó nếu được giải quyết. Nếu có cả hai điều kiện này, chúng ta đã có được một sản phẩm phù hợp với thị trường.
- Sau đó thiết kế một sản phẩm khả thi tối thiểu (Minimum Viable Product – MVP) – một thử nghiệm được thiết kế để tối đa hóa việc thu thập thông tin phản hồi từ những người tiếp nhận sản phẩm đầu tiên với nỗ lực tối thiểu. Trong trường hợp chắc chắn rằng các kết quả MVP cho thấy giả định sản phẩm của bạn không có căn cứ, hãy chuyển hướng và bắt đầu lại. Tiếp tục tiến trình này cho đến khi bạn quyết định từ bỏ vấn đề ban đầu, cạn kiệt nguồn lực hoặc đã phát hiện ra một sản phẩm phù hợp với thị trường. Trong trường hợp sau, hãy ngừng giai đoạn khám phá và tiến đến khai thác mô hình đã được khẳng định.
- Trong suốt tiến trình này, hãy cập nhật khung mô hình kinh doanh dựa trên những gì bạn học hỏi được từ việc nói chuyện với khách hàng và thử nghiệm các MVP.
Chúng tôi trình bày chi tiết về cách tiếp cận này trong Chương 4. Có hai điểm đổi mới then chốt trong mô hình này. Thứ nhất, chúng ta chấm dứt sử dụng biện pháp lập kế hoạch chi tiết để quản lý rủi ro. Thay vào đó, chúng ta tìm khách hàng và tiến hành các thử nghiệm có chi phí thấp để khám phá xem liệu mô hình kinh doanh hay sản phẩm dự kiến của chúng ta có thực sự đem lại giá trị cho họ hay không. Thứ hai, thay vì chỉ xây dựng một kế hoạch, chúng ta thực hiện lặp đi lặp lại hàng loạt các thử nghiệm để tìm ra một sản phẩm phù hợp với thị trường, bởi chúng ta hiểu rằng trong các điều kiện bất trắc, ý tưởng đầu tiên rất nhiều khả năng sẽ không đem lại kết quả.
Lập luận phản đối phổ biến đối với những nguyên tắc này là những thử nghiệm như thế có lẽ không thể đại diện cho một sản phẩm hoàn chỉnh. Sự phản đối này dựa trên sự hiểu lầm về cách đánh giá. Mục đích của việc đánh giá không phải là giành được sự chắc chắn mà là để giảm tính bất trắc. Nhiệm vụ của một cuộc thử nghiệm là thu thập những dữ liệu quan sát giúp giảm mức độ không chắc chắn. Nguyên tắc then chốt phải luôn ghi nhớ là: Khi mức độ không chắc chắn của một biến số nào đó cao thì chúng ta lại chỉ cần rất ít thông tin để giúp làm giảm đáng kể sự không chắc chắn đó.
LƯU Ý
Định nghĩa về sự đánh giá
Sự đánh giá: Định lượng mức độ giảm thiểu sự không chắc chắn dựa trên một hoặc nhiều hoạt động quan sát.
Định nghĩa này dường như có vẻ như đi ngược lại với trực giác nếu bạn không có kinh nghiệm thực hiện các thử nghiệm trong môi trường khoa học. Trong khoa học thực nghiệm, kết quả của một đánh giá không bao giờ chỉ đơn giản là một giá trị riêng lẻ. Đặc điểm của đầu tư vào đánh giá trong môi trường khoa học là nhằm giảm sự không chắc chắn của chúng ta về giá trị thực sự của một con số nào đó. Như vậy, cụ thể, nếu chúng ta sử dụng những con số chính xác (đối lập với việc ước lượng chừng mực) để giải thích những đánh giá của mình, chúng ta đang tự đặt mình vào tình trạng thất bại: Cơ hội chúng ta hoàn thành hạn 6 tháng trong tương lai chính xác vào ngày đó là gần như bằng 0.
Xây dựng một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP) có thể được coi là cách thực hiện một hoạt động đánh giá với chi phí tương đối thấp nhằm làm giảm mức độ không chắc chắn về các thông số then chốt của chúng ta. Vì vậy, MVP là khoản đầu tư tốt. Về căn bản, việc cùng lúc hình thành một kế hoạch kinh doanh và đặt ra các yêu cầu cho một sáng kiến quan trọng phải mất đến hàng tuần hoặc hàng tháng trong môi trường doanh nghiệp. Trong cùng khoảng thời gian đó, theo mô hình Khởi nghiệp Tinh gọn, chúng ta có thể thực hiện nhiều thử nghiệm khác nhau, thu thập thông tin từ các khách hàng thực và cho ra đời một kế hoạch tốt hơn, đã được kiểm thử và dựa trên những bằng chứng rõ ràng.
Như được thảo luận trong Chương 2, một nhân tố quan trọng cho thành công của cách tiếp cận Khởi nghiệp Tinh gọn là hạn chế quy mô của nhóm khám phá và các nguồn lực dành cho họ (bao gồm cả thời gian). Điều này khuyến khích mọi người sáng tạo và tập trung vào học hỏi thay vì theo đuổi các giải pháp “hoàn hảo”. Không có phần thưởng cho vẻ tao nhã của thiết kế phần mềm hay độ bao phủ kiểm thử tự động[5] trong một MVP – càng gọn gàng càng tốt, miễn là chúng ta có thể thu thập các thông tin cần thiết. Nhiều kinh nghiệm đáng nhớ mà các nhà Khởi nghiệp Tinh gọn chia sẻ cho thấy những cách làm tắt thông minh mà họ đã thực hiện khi theo đuổi tiến trình tiếp nhận những kiến thức được kiểm định.
[5] Độ bao phủ kiểm thử (test coverage): Chỉ tỷ lệ được kiểm thử trong quá trình kiểm tra ý tưởng/sản phẩm/khái niệm. (BTV)
Dĩ nhiên sẽ có câu hỏi hợp lý là: Cứ cho rằng phát triển sản phẩm thực ra là một dạng khám phá, chúng ta nên dùng bao nhiêu thời gian và tiền bạc cho quá trình tiếp nhận những kiến thức được kiểm định? Lý thuyết trò chơi thực sự cho chúng ta công thức về giá trị thông tin kỳ vọng (Expected value of information – EVI). EVI cho chúng ta giới hạn lớn hơn về việc chúng ta nên sẵn sàng chi bao nhiêu để thu thập được những thông tin còn nghi ngờ. Nếu chi phí của việc thực hiện một hoạt động đánh giá thấp hơn nhiều so với EVI (ví dụ như thấp hơn 10 lần) thì rõ ràng nên thực hiện hoạt động đánh giá đó. Như vậy, dự án đang thực hiện càng rủi ro và đắt đỏ bao nhiêu thì giá trị bạn nhận được từ khoản đầu tư của mình bằng việc theo đuổi cách tiếp cận Khởi nghiệp Tinh gọn càng lớn bấy nhiêu.
LƯU Ý
Giá trị thông tin kỳ vọng (EVI)
Hubbard định nghĩa giá trị thông tin như sau: “Nhìn chung, giá trị thông tin bằng cơ hội sai lầm nhân với chi phí sai lầm. Chi phí sai lầm – đó là những mất mát nếu quyết định của bạn không có giá trị – được gọi là chi phí cơ hội. Lấy một ví dụ đơn giản, giả dụ bạn đang cân nhắc đầu tư 1 triệu đô-la vào một hệ thống mới. Nó hứa hẹn mức thực thu 3 triệu đô-la sau ba năm. (Để dễ hiểu, đó sẽ là một thương vụ thành công tuyệt đối hoặc một quả “bom tấn”.) Nếu bạn đầu tư nhưng hệ thống thất bại, chi phí sai lầm của bạn là 1 triệu đô-la. Nếu bạn quyết định không đầu tư nhưng lẽ ra nên đầu tư thì chi phí sai lầm của bạn là 3 triệu đô-la. Khi nhân chi phí cơ hội với cơ hội sai lầm, chúng ta nhận thiệt hại cơ hội kỳ vọng (Expected opportunity loss – EOL). Tính toán giá trị thông tin tập trung vào việc xác định xem nó sẽ làm giảm bao nhiêu EOL.
Trên thực tế, thành công của một sản phẩm hiếm khi có kết quả nhị phân[6]. Nói cách khác, chúng ta kết luận ROI ở mỗi điểm nhân với xác suất của kết quả đó. Giả dụ rằng chúng ta có thông tin hoàn chỉnh về kết quả chính xác của ROI, điều đó toàn toàn có giá trị bằng với EOL mà chúng ta vừa tính toán. Bởi vì một MVP về cơ bản sẽ cung cấp thông tin hoàn chỉnh ít hơn, EOL cho phép sử dụng nhiều yếu tố hơn trên hành trình khám phá một sản phẩm phù hợp với thị trường.
[6] Binary outcome: Là một thuật ngữ chung về việc chỉ có hai kết quả khả dĩ trong một tình huống nhất định. (ND)
ÁP DỤNG CÁCH TIẾP CẬN KHỞI NGHIỆP TINH GỌN NGAY BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Việc sử dụng mô hình Khởi nghiệp Tinh gọn không chỉ giới hạn trong phát triển sản phẩm mới. Nó có thể được áp dụng vào bất kỳ loại nhiệm vụ mới nào trong môi trường doanh nghiệp, bao gồm cả việc thay thế các hệ thống, xây dựng các công cụ và sản phẩm nội bộ, đổi mới tiến trình và đánh giá phần mềm thương mại bán sẵn (COTS). Trong tất cả các trường hợp, chúng ta bắt đầu bằng việc nêu ra kết quả mong muốn đạt được với khách hàng có thể đo lường được. Chúng ta có thể xác định mục tiêu đối với các khách hàng trực tiếp trong từng giai đoạn, ví dụ như những đồng nghiệp sẽ sử dụng công cụ, tiến trình hay COTS đó. Ví dụ, đối với một công cụ tự động hóa kiểm thử nội bộ, chúng ta có thể đặt mục tiêu giảm thời gian thực hiện cho quá trình kiểm thử hồi quy đầy đủ xuống còn 8 giờ.
Để nhận định có đúng là chúng ta đã có một sản phẩm phù hợp với thị trường hay không, hãy tìm một khách hàng sẵn lòng hợp tác điều chỉnh hệ thống, công cụ, tiến trình hoặc phần mềm mới. Đây là một bước quan trọng thường bị các doanh nghiệp bỏ qua. Thực tế, đối với các công cụ nội bộ, người ta thường ra lệnh cho nhân viên dùng – một chính sách thảm họa gây lãng phí rất lớn, khiến người dùng không hài lòng và tạo ra rất ít giá trị cho tổ chức. Tiến trình tìm kiếm khách hàng và chỉ ra một vấn đề thực sự mà khách hàng sẵn sàng chi trả để bạn giải quyết nó (ngay cả nếu việc trả công là bằng thời gian và thông tin phản hồi chứ không phải là tiền bạc) – từ đó giúp bạn tìm ra một sản phẩm phù hợp với thị trường – là điều quan trọng đối với việc phát triển các công cụ bên trong, theo đuổi COTS hoặc thay thế các hệ thống nội bộ. Ra lệnh cho nhân viên sử dụng một giải pháp cụ thể gây khó khăn hơn nhiều cho việc thu thập thông tin phản hồi về việc liệu giải pháp đó có thực sự đem lại giá trị hay không.
Khi chọn được một nhóm tiên phong, chúng ta thiết kế và xây dựng một MVP. Sản phẩm này có thể là nguyên mẫu cho một công cụ được thiết kế chỉ để giúp một nhóm hoặc giúp thực thi gói COTS nhằm giải quyết vấn đề chỉ của một nhóm hoặc của một tiến trình kinh doanh đơn lẻ cho nhóm đó. Phần khó khăn nhất ở đây là hạn chế quy mô sản phẩm đến chừng mực có thể giải quyết một vấn đề thực tế nhưng đem lại giá trị trong khoảng nhiều ngày hoặc nhiều tuần, chứ không phải nhiều tháng. Điều tồi tệ nhất mà chúng ta có thể mắc phải là thiết kế một công cụ hay chiến lược tự cho là hoàn hảo nhưng lại không liên tục đem lại giá trị cho người dùng thực và cũng không tiến hành thu thập phản hồi của họ trong suốt tiến trình đó. Điều quan trọng là phải thực hiện nghiêm túc việc lập khung thời gian cho hoạt động này, đồng thời tập trung vào việc giải quyết vấn đề thực tế và cấp bách càng sớm càng tốt.
Thước đo thành công – và liệu chúng ta có nên tiếp tục hay không – là liệu khách hàng có thấy MVP đủ tốt và lựa chọn sử dụng nó hay không và liệu chúng ta có thực sự thỏa mãn kết quả mong muốn đạt được với khách hàng hay không. Nếu không, chúng ta cần chuyển hướng và trở lại từ đầu.
Đọc sách giấy làm khả năng ghi nhớ và nắm bắt thông tin tốt hơn, tránh giảm thị lực mắt. Hãy mua cuốn sách Khởi Nghiệp Tinh Gọn (The Lean Startup) với mức giá rẻ nhất theo link dưới đây.
